看華為,探討企業成功發展之路

[提要]決定一個企業成敗的因素有很多,如 戰略問題 、老板問題、管理問題、核心業務問題等,其中的任何一個問題,既可以讓企業迅速壯大,也可能讓企業走向衰敗。作為常青樹的華為,成功的秘訣又是什...

決定一個企業成敗的因素有很多,如戰略問題、老板問題、管理問題、核心業務問題等,其中的任何一個問題,既可以讓企業迅速壯大,也可能讓企業走向衰敗。作為常青樹的華為,成功的秘訣又是什么?企業培訓網的老師覺得除了上述問題之外,還有一個最根本的問題,就是利益共享機制的建立,這也是其他企業既不想做又不愿做的,而恰恰這一點奠定了華為發展的堅實基礎。

    1、建立與員工的利益共享機制

    華為創立之初只有兩萬的資金,加上租賃的幾間房子,就這樣開始了華為的艱難起步。這在當年盛行倒買倒賣的深圳,類似的企業多如牛毛。但是,這些企業、這些老板,早就已經消逝的毫無蹤影。

    任正非到底有什么高招,讓華為不僅不倒,還取得快速成長,成為現在的世界電訊行業巨頭?很簡單,任正非不貪財,他把企業的股份幾乎全部分給了員工,任正非僅把1.42%的股份留給了自己。華為的員工持股的普惠制,讓員工個個成為“奮斗者”,成為在世界上攻城略地的“主攻手”,從而成就了華為的偉業。

    而這些緊緊跟隨任正非的“奮斗者”,在華為得到了多大的收益?不說高管的年薪多少,也不說研發人員、市場人員的年薪多少,反正在若干年前,華為的人均個稅繳納是全國第一位的,這些年來,華為究竟造成了多少個上億的富豪高管?又造就了多少個千萬、百萬收入的員工呢?

    利益共享機制的建立,反映了任正非對員工利益的基本態度,體現了任正非對員工的的真正的尊重,因為人的最基本訴求首先是利益獲取的問題。

    2、建立與對手的競爭合作關系

    丘吉爾講:世上沒有永遠的敵人,也沒有永遠的朋友,只有永遠的利益。這句話,不僅適用于政界,更適用于商界。對企業而言,這個利益的把握,除對內部的員工外,還反映在企業、客戶、供應商三者之間的利益分配。

    在世紀更替之際,任正非就提出了“友商”的理念,他講“競爭對手也要手拉手,也要走向合作”,從此開始了華為與國際電訊巨頭的既競爭、又合作新局面,在競爭中合作,在合作中壯大,為華為的國際化奠定了基礎。

    在更早的華為創立初期的歲月里,任正非特別強調與客戶、供應商之間的利益共享,為了打開國內市場,華為與全國很多地方的電訊部門都成立了合資公司。合資公司有什么好處?一是電訊職工入股,當然生意就會好做的多;二是貨款收回及時,因為有你電訊領導的利益啊。從此以后,華為實現了從“農村包圍城市”戰略的轉變,企業規模得到了快速發展,國內市場地位得到鞏固。

    從今天來看,這樣的做法不可能行得通,但是大家不要忘了,那是個“南巡”講話的時代,還記得當時有句形象的比喻嗎?叫做“十億人民九億倒,剩下一億在思考”,那樣的環境下,我們只能說任正非不同凡響的市場駕馭能力。不做“一錘子”買賣,不把上下游的利潤統統吃掉,與客戶、供應商實現合作共贏,這正是任正非的高明之處。

    3、明確誰是華為發展的中堅力量

    華為把員工分為三類:一是普通勞動者,二是一般奮斗者,三是有成效的奮斗者。針對三類不同的群體,提出不同的管理要求,并給予不同的薪資待遇。任正非明確提出華為所重視的是那些有價值的奮斗者,他們才是華為事業發展所依賴的核心力量。

    但是,任正非并不排斥前兩類人員在華為的存在,這樣的定位是理性的。對于一個生產型的企業來講,涉及人財物、產供銷各個方面,需要方方面面的人去完成不同的任務。有些崗位是需要高投入、高學歷、高智慧的,那就安排想奮斗的人去做;而有些簡單的勤務崗位,普通的勞動者就完全可以勝任。

    對前兩類人員,華為給予稍高于當地水平的薪資待遇,對第三類人,華為不僅給予高的薪資待遇,還給予華為的內部股權,共同分享企業發展帶來的利益。

    華為員工差別化管理的意義,在于打破了以崗位性質進行員工類別劃分的傳統做法,而以員工的個人能力、職業態度、敬業精神來判斷員工對企業的價值,趕走了傳統意義上的身份、崗位、級別等等不合理的做法,給員工提供了廣闊的平臺支持。今年不奮斗,并不意味著明年不奮斗;今年奮斗著的人,也并不意味著明年還會繼續奮斗。

    這一理念的確值得很多企業學習借鑒,更是國企進行人力資源管理變革的明鏡。教條僵化的人事管理,必然扼殺員工的創造激情和能力發揮。

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[責任編輯:白桂]
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